Jose Ramon Vindel Ruas
1.- ¿Cómo podrá afectar esta tensión inflacionista de los carburantes en los procesos genéricos de distribución?
Afectarán bastante. Los costes directos del carburante suponen cerca del 50 por ciento de los costes directos para cualquier transportista. Me refiero a los costes mensuales de personal, financiación del camión, mantenimiento, seguros, etc. Por tanto un incremento del 7% del carburante supondrá casi un 3,5% de incremento de los costes logísticos. Más de la media de la inflación prevista para el año actual (y posiblemente para el año próximo).
¿Qué medidas pueden tomarse en la empresa para minimizar estas repercusiones?
Bajo mi punto de vista existen cuatro tipos de medidas:
* Utilizar la facturación no contable, del todo punto de vista desaconsejable si se busca la continuidad de la empresa y no el negocio a corto plazo.
* Incrementar la productividad en la distribución (asunto difícil, cuando estamos obteniendo una productividad por camión de 60 horas semanales y 73.000 Km. al año – sin contar los viajes Internacionales).
* Agruparse en colectivos que defiendan los intereses del sector (luchar contra la distribución ilegal, defender precios homogéneos ante los clientes, buscar a través de las Asociaciones el reparto del negocio en territorios de trabajo, etc.).
* Desarrollar un modelo de costes para este sector específico.
Por ejemplo, es curioso que el precio medio de venta por kilómetro esté actualmente alrededor de 0,70 €, cuando el coste está en 0,80 €. La razón es que no se diferencia bien los costes de trayectos cortos de los largos. En realidad el precio medio está en 1.0 €.
Por tanto, una alternativa para minimizar la repercusión del incremento de los carburantes estaría en aumentar el precio por kilómetro en los viajes cortos
Qué modelo logístico puede resultar más atractivo?
No existen modelos universales. De hecho, un modelo logístico está cambiando permanentemente porque le afectan más los costes variables que los fijos. Pero de una manera genérica podríamos aconsejar que ante una subida de un coste directo (como es el carburante), una buena alternativa será la externalización de otros costes directos (básicamente los variables, ya que no podremos modificar a corto plazo los fijos).
2.- ¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes de estos modelos (autónomo – empresarial) para el distribuidor?
Personalmente no lo veo a largo plazo. Estaría de acuerdo en que la importante Firma de transportes pueda subcontratar al resto de los asociados – Autónomos- para servicios que no alcance su logística, pero los servicios asociativos como son, formación, certificaciones en calidad, medio ambiente, simuladores, subvenciones, defensa sobre multas, pólizas colectivas de seguros, etc.), debe ser una prerrogativa de la Asociación.
Otra cosa es que la firma sea un asociado más.
¿Y para el fabricante?
No supondría ninguna ventaja inmediata, salvo que la Asociación intente llegar “más allá” y también invite a los fabricantes a participar en la misma.
3.- ¿Requiere un replanteamiento de las fórmulas de almacenamiento y gestión de stocks del industrial?
No entiendo bien la pregunta. Si se refiere a intentar integrar el sistemas de costes de los transportistas dentro de un sistema genérico del fabricante – distribuidor, diría que no es una buena política a largo plazo para el transportista.
Al ser negocios distintos no podemos intentar que tengan la misma “cultura”, los mismos objetivos y los mismos intereses.
¿Son igualmente válidas para el almacenista?
Las fórmulas genéricas de picking son eso, genéricas, o sea teóricas. Después, cada cuál tiene que desarrollar su modelo de actuación. No es lo mismo un almacenista intermodal, que tenga almacenes descentralizados, automatizados, incluso virtuales.
4.- ¿Qué medidas podrían ayudar a mejorar esta situación?
Volvemos al tema del asociacionismo. Este es un viejo problema, bien conocido por los fabricantes. Mientras no entiendan que deben PLANIFICAR su fabricación y su picking/packing y que a ellos les afectan los cuellos de botella tanto como a los propios transportistas, no se resolverá. Quizás una Asociación, a través de revistas, charlas, visitas, etc, logre concienciarles de que el just in time no acaba en la puerta de su empresa, sino cuando se entrega la mercancía.
5.- ¿Beneficiaría más al distribuidor o al fabricante?
Evidentemente beneficiará a ambos, fundamentalmente al distribuidor.
¿Qué modalidad de gestión puede ser la más productiva?
La modalidad más productiva sería crear Almacenes “delegados” en esos terceros países. Hay que recuperar los conceptos sobre internacionalización y globalización. Hay empresas que lo hacen (express carg bill).
6.- ¿Cuáles son los más recomendables?
Es difícil contestar a esta pregunta. Depende del entorno informático que tenga cada cuál y de su volumen de negocio. Para complejas instalaciones informáticas podríamos hablar de SAP, ORACLE o SIEBEL. Para instalaciones de PYMES posiblemente NAVISION.
¿Existen subvenciones, para fabricantes y almacenistas, que les permitan acceder a estas tecnologías y sus procesos de formación?
Si que existen, pero no me parecen muy aconsejables para este tema. Rondan en inversión de recursos materiales el 5% y en servicios hasta el 50%, pero al final dependen del “momento político” de cada Comunidad Autónoma y hay que presentar tal cantidad de papeles que la mayoría de las veces la petición de la subvención se convierte en el proyecto, sustituyendo el auténtico proyecto.
De todas formas no está mal solicitarlas, pero apoyándose en alguien que conozca el tema y su entorno.
¿Existen estudios que analicen los costes de la no-calidad en la gestión del almacén?
Los costes de “no calidad” tienen que ver con los costes que no producen ninguna satisfacción para el cliente. Por tanto, en casi todos los Almacenes existen costes de esta naturaleza ( retrasos, incidencias de picking/packing, productos erróneos, cantidades equivocadas, etc.).
Que yo sepa, existen muy pocos estudios sobre el tema y los que hay tampoco se proliferan porque son como “oro en paño”. Quizás alguno del Centro Español de Logística. De todas formas no creo que sirvan para mucho las estadísticas, sino la aplicación de conceptos como el tracking o fullfillllment.
7.- ¿Cómo pueden convivir de un modo óptimo estas dos tipologías de producto y garantizar unos procesos de rotación rentables y eficientes?
A mi juicio no pueden convivir de ninguna de las maneras. Son, como bien se plantea en la pregunta dos tipologías distintas, cada cuál con sus propio tipo de gestión. Es como intentar almacenar manzanas con melones. La gestión más eficaz de un almacén está en organizar un sistema ABC de los productos, según su rotación y su valoración (FIFO, LIFO, FEFO, etc.), parámetros que no se pueden mezclar entre distintos productos.
Otra cosa es que convivan en un mismo espacio, pero con tratamientos separados.
8.- ¿Qué medidas pueden implantarse en una empresa familiar para que la gestión de los stocks repercuta de forma positiva en el servicio al cliente?
La comunicación continuada con el cliente. Que sepa en cada momento la situación de sus productos (en todo el proceso de “su” logística). Esa es la gran oportunidad competitiva que normalmente no puede ofrecer la gran empresa de distribución.